Delfin metafora 7. Hálózatosodás

Intelligens egységek együttműködő hálózata,ami az együttműködő delfinek csoportjaihoz hasonlítható.

 Új metaforával írható le a tudás-intenzív társadalom kapcsolatrendszere, melynek lényege, hogy az valójában intelligens egységek együttműködő hálózata, ami az együttműködő delfinek csoportjaihoz hasonlítható.

Hálózatosodás

A szervezeti változások gyors megvalósításának kényszere, a gyors és jó piaci alkalmazkodás, a kreativitás előtérbe kerülése lecsökkenti a régi piramis elvű szervezeti modellek, szervezeti keretek iránti igényt, s ezek helyére sok esetben a gyorsabb és kreatívabb változásokat lehetővé tevő hálózatok kerülnek. A hálózatok egymással társalgó, elgondolásokat, információkat és erőforrásokat cserélő emberek csoportjai. A hálózatok lényege a mellérendelt viszonyú kommunikáció a hálózat bármely tagjai között. A kreatív szellemi termelés fő elve a hálózatszerű kommunikáció. A hálózatban a tagok közti potenciális kommunikációs kapcsolatok száma és ezzel a hálózat kreatív szellemi termelő képessége sokszorosa a hierarchiáknak.

A hálózati modellben akkor vagyunk sikeresebbek, ha tudásunkat kiegészítő, felkészült és együttműködésre képes társaink vannak. Érdekünk társaink kiválósága, mert ezzel mi is jobbak lehetünk. Ez ellentétes a régi motívumokkal, hogy akkor mehettünk előre, felfele a szervezeti hierarchián, ha munkatársaink gyengék voltak. A hálózatok alapja a tagok közötti bizalom. A verseny lecsökkentené a bizalmat és gondolatot, versenyelőnyt adni versenytársunknak irracionális lenne.

A hálózatok terjedése mögött az információkhoz való tömegesebb hozzáférési lehetőségek, és az emberek egymás közti kommunikációjának megsokszorozódott lehetőségei állnak.  Az internet segítségével a hálózati kommunikációnak lecsökkentek a földrajzi korlátjai. Ezért a korlátok inkább kulturálisak, és nyelviek. E kultúrába és nyelvbe az elektronikus kommunikáció kultúrája és nyelve éppúgy beletartozik, mint a közvetlen emberi kommunikáció a másik embert megérteni tudó képessége, a meggyőző beszéd képessége, a tárgyalás-technikai képességek, mint a tömegmédiákban való sikeres szereplés készségei. Akik e korlátokat a legkönnyebben át tudják hidalni, a szellemi termelésben előnyhöz jutnak.

A kreatív munkatársak elevenebbek hálózati keretek között, mint hierarchikus keretekben. Aki a felelősségeket elvevő hierarchiákhoz szokott csak nagyon nehezen tanul meg a felelős mellérendelt viszonyú hálózati modell szerint működni. És viszont aki a hálózati modellben van otthon alkalmatlan a felfele igazodó működésre, mert számára szokatlan a „felfele”.

Miért érdemes együttműködni?

 A célracionalitás terjedelme. Lehet, hogy egy piacon az a racionális, ha versenyzünk egymással, de a globalizáció ennek feltételrendszerét is átalakította. Az első szöveget egy példával kezdtük, amelyben finn, Lappföldi faipari vállalkozások, akik, lappföldön egymás konkurensei lennének, létrehoztak egy közös marketing társaságot, hogy szélesebb, nemzetközi piacon együttműködve egymással, versenyképesek legyenek másokkal szemben. Ha a piac terjedelmét Lappföldként állapítom meg a köztük lévő verseny, lehet célracionális s cselekvésük stratégiai cselekvés egymással szemben. Ha a piac terjedelmét globálisan tekintik és ehhez mérten önmagukat külön-külön kicsinek, akkor az együttműködésük a célracionális és stratégiájuk lehet az együttműködés. A tudásalapú termelésben az együttműködés akár akarjuk akár nem emberiség szintű. Mindannyian az előttünk járó nemzedékek által felhalmozott emberi kultúrában gyökerezünk, attól létezünk, abból van minden tudásunk. Az emberiség szintjén nézve együttműködünk, együttműködtek eleink eddig, ha nem is tudtak többnyire róla. Nem kommunikálni, helyette a kommunikációt visszatartani (a verseny okán) eléggé idegen az emberiség számára, s e kommunikációt, mint árut is nehéz felfogni.

A szervezetek iparági környezetüket kollektívan tanulják meg.  A szervezetek az emberiség által felhalmozott valamilyen tudás mentén, tudás birtokában működnek és cselekszenek. Eközben újra termelődnek és megújulnak az emberiség tapasztalatai. A szervezetek valóságos tudása (még a titkolt is) kollektív természetű, kollektíven jött létre. A szervezetek az iparáguk viteléhez szükséges ismereteket nem képesek egymaguk létrehozni és újratermelni, az iparágak szervezetei, ha nem is akarják, akkor is együttműködnek az iparág ismerteinek közös megújításában. (persze ha a verseny úgy kívánja egyénileg szeretnék azt elsajátítani.). Ezért a tudás megújításában együttműködnek egymással. Ennek legszembetűnőbb jelei a konferenciák, közösen finanszírozott kutatások. Az iparág emberi és szervezeti hálózatként is felfogható.

„A versenyző[1] társaságok gyakran együtt lobbiznak a kormány befolyásolására, együtt fejlesztik a kutatást, közös képzést valósítanak meg, – mint a légitársaságok és a bankok – összekapcsolják információs rendszereiket. Együtt lépnek be a kereskedelmi társaságokba, gazdasági fejlesztési bizottságokba, kereskedelmi kamarákba. Forrásokat juttatnak egymásnak, hosszú távú kölcsönös függést alakítanak ki. Világos, hogy a szektornak ez a hálózatjelensége igen releváns a szervezet és a vezetés alakítása szempontjából. Az olyan típusú új közös szervezetek, mint az Airbus Industries (európai repülőgépgyártók szervezete) a fejlett technológia kockázatának és költségeinek megosztására, az amerikai versenytársakkal való lépéstartásra teljesen új szervezetmodellt képviselnek, amelyet az együttműködő hálózat alakít ki, s merőben eltér attól a hagyományos szervezési folyamattól, amelyben először tervet készítenek, azután kialakítják a termelési, a marketing stb. folyamatokat. Más esetekben azt látjuk, hogy a mintaként szolgáló szervezettől átcsábítanak kulcsembereket, ugyanattól a szállítótól rendelik a technológiát, amely a versenytársnak szállított. Új megoldások átvitelének gyakori eszköze a számítógépes szolgáltató cég vagy a konzultáns szervezet. …

A szervezet a szektorban megközelítés azt mutatja, hogy a szektor vállalatainak vezetői között sajátos “receptek” alakulnak ki a szektor megítéléséről, működési dinamikájáról, az érvényes, követhető játékszabályokról, amelyek csak akkor változnak, ha jelentős elmozdulás történik a piacon, a technológiai, a pénzügyi, vagy más paraméterek jelentősen módosulnak. Kialakul a szektorra jellemző nyelv, a megközelítések hasonlósága, amely fontos befolyással van a szektor tanulási módjára. Kollektív ismeretanyagról van szó specifikus információkkal, benne a szervezet-összehasonlítás tapasztalataival, amelyek értékelésében a szektor-hálózat lényeges szerepet játszik.

A szervezetközi kapcsolatrendszer az erőforrások megszerzése szempontjából is fontos befolyásoló szereppel bír. Csak a tökéletes piaci szabad verseny esetében igaz az a tétel, hogy a szervezet csak a piacról szerzi be az erőforrásokat. A mai kor társadalmaiban az erőforrásoktól való függőség egyúttal más társadalmi-gazdasági szervezetektől (államigazgatás, helyi kormányzat vállalatai stb.) való függőséget is jelent. Az erőforrások megszerzési lehetőségeiben – és az ezekhez alkalmazkodó szervezetek felépítésében és hatalmi viszonyaiban – nagy különbségek találhatók aszerint, hogy a szervezet környezetében kik rendelkeznek a szervezet számára kritikus erőforrásokkal. Befolyásolja szervezetek működését, hogy az erőforrások feletti rendelkezés mennyiben összpontosul néhány érdekcsoport kezében, milyen alternatív beszerzési források vannak, és a szervezet mennyiben tudja alakítani az erőforrások megszerzésének feltételeit. …

A fejlett ipari államokban a kölcsönös függés erősödése általános tendencia a szervezetközi kapcsolatrendszerben. Ennek egyik következménye, hogy az ún. “közügyek” kezelése egyre fontosabbá válik a vállalatok számára. …

A vállalatok a társadalmi környezetükhöz való igazodás jegyében új, korábban nem végzett feladatokkal egészítik ki szervezeti struktúrájukat. Ezek között említhetjük meg a közügyek hatásainak integrálását a vállalati tervezési folyamatba, a társadalmi folyamatok rendszeres elemzését, vállalatra gyakorolt hatásaik értékelését. .” (Vezetés-szervezés I. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetési Szervezési Tanszék, Aula Kiadó, Budapest, 1991. 106.o.)

 A hálózat lehetséges eredményei

Erőforrás többszörözés. Finanszírozhatóvá válnak olyan fejlesztések, amelyeket külön-külön nem tudnánk megfizetni.

Költségcsökkentés és költségmegosztás. Nagyobb termeléssel, több bevétellel több árura oszthatók szét az általános költségek.

• Teljesebb körű szolgáltatás. A szolgáltatások kiegészíthetik egymást, komplex termékké, szolgáltatási csomaggá fejleszthetők
• Nagyobb piaci vonzerő. A teljesebb szolgáltatás lehetővé teszi az igényesebb vevők kielégítését

Magasabb és biztosabb bevétel. Az elnyerhető igényesebb piac és nagyobb piaci részesedés több bevételt biztosít

Olcsóbb beszerzés. Együtt vásárolva nagyobb tételben árengedményekhez juthatunk

Intenzívebb kommunikáció. A kapcsolatok rendszeresebbek, szervezettebbek, és fejleszthetők

A környezet jobb megismerése. Az intenzívebb kapcsolatokban kialakuló együttműködés során a szellemi erőforrásaink is összegeződnek

Gyorsabb innováció. Intenzívebb kommunikáció – nagyobb bölcsesség, tudás. Erőforrás többszörözés – több fejlesztési forrás, Igényesebb piac – nagyobb kihívások, Nagyobb kihívások – ösztönzőbb légkör motivációs hatáslánc mentén.

Szinergiahatás. Az egész, ami így létrejön jelentősen több, mint az összeadott részek összege. Ami létrejön, az (mindaddig nem létező) új minőség, amely az erőforrások (tőke, tudás, kapcsolatok) újfajta kombinációjából fakad.

Amikor nem érdemes együttműködni

Ha igazi verseny van, vagy a versenyző felek egyike a szituációt versenyként fogja fel és képes is versenyhelyzetet teremteni. Ekkor az együttműködések irányában tett cselekvés előnyt jelenthet a másik számára. Itt az együttműködésre törekvés kockázatos.

Ha a szituációban az úgynevezett “zéró összegű játszma” érvényesül. Amikor az egyik fél nyeresége a másik veszteségével egyenlő, ahol csak egymás rovására tudnak nyerni a felek és a felek egymás közti viszonya nem fontos és ezért szabadon megterhelhető a versennyel. Ilyen tiszta eset persze ritka.

A szervezeten belüli erőforrások elosztása gyakran hasonlít a zéró összegű játszmához. A szervezeti alegység vezetőjének dolga az egysége számára szükséges forrásokat megszerezni, a szervezet forrásai végesek, és az elosztásban az egyik forrás növekedése a másik csökkenést jelentheti. (itt is lehet alkukat kötni, pl. ma én kapok, holnap te, stb.)

Piaci manipuláció. A piaci kommunikációban a szervezet számára nincs mód a valóság vevőkkel történő kommunikatív racionalitás szerint megbeszélésére. A frontális marketing versenyben lévő vállatok, ha elkezdték az egymás fölé ígérgetést és erre nagyon sokat költöttek, nagyon nehéz a manipulációt és a további ígérgetést abbahagyni, illetve aki abbahagyja súlyos veszteségekkel kell számolnia.

Egyenlőtlen felek. A hálózatépítési tapasztalatok azt mutatják, hogy ott nagyon ritkán alakulnak ki hálózati együttműködések, ahol az egyik félnek monopóliuma van a közösen létrehozott érték értékesítésére. Vagy, mert visszaél ezzel a helyzetével, vagy, mert a többiek azt hiszik róla, mindkét esetben a gyanú az együttműködés lanyhulásához vezet. A nagyvállalatoknak beszállító kisvállalatok függő helyzetben vannak és lehet beszélni együttműködésről, de ez inkább csak a munkamegosztás általános értelmében vett együttműködés, valójában kiszolgáltatott helyzet.

Ha a partner nem képes az együttműködésre. Mert nem fogja fel a benne rejlő lehetőségeket, nincsenek meg az együttműködéshez szükséges képességei, és ezért nem lehet rá alapozni.

A témáról olvashatsz még az „El vagyunk havazva” című könyvemben.

http://www.typotex.hu/konyv/domschitz_matyas_el_vagyunk_havazva